ARCHITECTURE ET PHARMACIE HOSPITALIERE
De la conception à la réalisation
Programme Technique Détaillé

Eliane VERMEULEN. Pharmacien Consultant
(Cap Gemini - Ernst et Young)

La conduite d’un projet de restructuration en Pharmacie hospitalière, de la conception à la réalisation est complexe car le pharmacien doit être à l’écoute de chaque étape du projet.
Le projet " De la conception à la réalisation " ne doit pas dépasser 3 à 4 ans pour avoir quelque chose de cohérent car sinon la mission évolue, les partenaires changent.

4 Points seront abordés dans cet exposé :

• L'APPROCHE GLOBALE  : le service pharmacie dans l’ensemble du fonctionnement d’un établissement avec 2 points majeurs : relations de proximité et relations logistiques instaurées avec les autres services.
• L’ELABORATION DU PROGRAMME FONCTIONNEL
• L’ELABORATION DU PTD
• LE SUIVI DES AUTRES PHASES APS ET APD

Etapes d’un programme de conception architecturale

Le bureau d’étude technique gère l’organisation et la programmation :

- Programme Fonctionnel : Définition des secteurs d’activités et des besoins de proximité entre les secteurs : notions qualitative et quantitative de flux. Afin de visualiser les proximités, le schéma des flux et des volumes sera réalisé.

-PTD : Programme Technique Détaillé : Etude détaillée des besoins en surface pour une activité donnée : Tableau par type de fonction avec le détail du type de local et Fiche technique détaillée par local avec les contraintes techniques

APPROCHE GLOBALE

- Monter une structure de GESTION DE PROJET,

- Faire un bilan de l’EXISTANT, au niveau du personnel notamment,

- Analyser l’existant au niveau des moyens en équipements

- Faire le point sur les INDICATEURS D’ACTIVITES,

1) LA GESTION DE PROJET

Les spécificités du projet et le cadre doivent être clairement identifiées:

-Objectif,
-Taille du projet
-Degré de complexité et faisabilité,
-Vrai client du projet,
-Effets induits du projet sur l’environnement interne et externe,
-Part innovante du projet,
-Phasage et coût

Il est important de concevoir une équipe de pilotage pour traiter des enjeux stratégiques. Un relais avec une équipe opérationnelle métier (service technique, ingénieur biomédical…), ou un chef de projet ayant des compétences assure la fonction d’animateur, de négociation afin d'obtenir un projet articulé et structuré.

Les membres de l’équipe opérationnelle doivent être volontaires et coopérants. La complémentarité des individus et les compétences spécifiques sont importantes. Il faut un bon encadrement, des relais opérationnels et une bonne coordination.

Le personnel est le plus concerné. A chaque niveau d’activités une personne devra être impliquée pour travailler en concertation. Il est nécessaire d’avoir un référant par processus pour avoir toujours une analyse de terrain et des retours d’information.

2)L’EXISTANT : Personnel à la pharmacie

Afin de pouvoir construire le futur avec les compétences et capacités du personnel présent, il est important d'effectuer une analyse de l’organigramme existant :

• Pharmaciens Praticiens Hospitaliers,
• Assistant spécialiste,
• Attaché,
• Chef de bureau- Adjoint administratif,
• Surveillante,
• Préparateurs,
• Adjoint administratif,
• Agent administratif – secrétaire,
• Aide de Pharmacie et Ouvrier OPS,
• Personnel en formation,
• Apprenti préparateur.

Les responsabilités, tâches et les processus concernés doivent être décrits par personne pour une fonction et une tâche attribuée.

3)LES INDICATEURS DE STOCKAGE ET D’ACTIVITES

Il s’agit des indicateurs de base permettant d'attribuer un volume d’activité à un temps agent :

Ÿ STOCKAGE :

-Nombre actuel de palettes,

-Mètres linéaires d’étagères DMS,

-Mètres linéaires d’étagères Médicaments

Ÿ ACTIVITES

-Commandes - Nombre bons,

-Commandes - Nombre lignes,

-Rapport Nombre lignes/bons,

-Nombre de Factures,

-Nombre de lignes de facture,

-Nombre de références gérées ,

-Nombre de références hors stock tout compte,

-Nombre de jours et Valeur du stock,

-Anticancéreux Budget,

-Anticancéreux Nombre,

-Cessions au public,

-Nombre d’unités de soins desservis (UF),

-Nombre de lignes de dispensation globale,

-Nombre de lignes de dispensation nominative,

-Nombre de lignes de stupéfiants ,

-Nombre de lignes de MDS ,

-Nombre d’ATU,

-Nombre de demandes guichet :Urgence et oubli,

-Nombre de demandes la nuit et le week-end ,

-Nombre d’essais cliniques,

-Montant des achats au grossiste répartiteur,

-Montant global des achats.

• EVOLUTION DE L’ACTIVITE PHARMACEUTIQUE

Il s’agit là de la seconde réflexion majeure à entreprendre : l'évolution de l’activité pharmaceutique :

- Où serai-je dans 5 ans ?

- Quels sont les enjeux auxquels je dois faire face ?

- Quels sont les risques actuels et comment les maîtriser ?

– Quelles sont les priorités ?

- Quel est le schéma de fonctionnement d’une unité avec la pharmacie ?

- Quels sont les moyens à mettre en œuvre ?

Tous ces points sont à étudier avec le programmiste qui a besoin du pharmacien pour analyser les besoins. Les délais sont cours, le pharmacien doit avoir fait son analyse par avance.

Les enjeux professionnels

Nombreux axes de travail permettent d’évoluer :

- La prescription nominative et analyse pharmaceutique des prescriptions médicales (Arrêté du 9 août 91 et du 31 mars 1999)

- La maîtrise de la gestion et de la bonne utilisation des produits dans les unités de soins,

- L’application du texte sur les pharmacies à usage intérieur (PUI) : Situation géographique dans un cadre de soins, Gérance de la PUI (licence),

- L’accréditation des établissements de soins (ordonnance du 26 avril 1996),

- Les BPF et URC Chimiothérapies,

- La réglementation sur le code des marchés publics (renforcement du formalisme),

- Le Renforcement de la formation professionnelle ( FMC),

L’évolution des rétrocessions au public : Circuit de distribution ville / hôpital.

Evolution des prestations

- Assurer l’analyse des thérapeutiques médicamenteuses et la mise à disposition des produits,

- Conseiller les professionnels de santé (médecins et soignants) sur l’usage des médicaments,

- Suivre la gestion et la bonne utilisation des produits,

- Avoir une approche globale des pathologies et des coûts par patient,

- Mettre à disposition des moyens (humains et matériel) pour apporter une aide au bon usage dans les services de soins,

- Assurer des activités de proximité: Traçabilité, Informations, Conseils, Gestion des dotations et Dispensation individuelle nominative

Il faut être organisé et performant au niveau du fonctionnement interne de la pharmacie:

- Coordonner et harmoniser les pratiques : Approvisionnement, Gestion, Dispensation nominative, Dotation,...

- Mettre en commun les moyens humains: Dispensation des Médicaments, Dispensation des Dispositifs Médicaux

- Faire face à l’urgence

Il est important d'entreprendre une réflexion sur le niveau de prestations souhaitées : Une prestation depuis la pharmacie uniquement ou plus proche du patient ? Ces prestations conditionnent la structure de la pharmacie.
Le pharmacien est face à un projet médical, où il y a une restructuration par pôle d’activité médicale, le pharmacien devient interlocuteur d’un pôle d’activité médicale. Il faut faire face à une durée de séjour qui diminue et à l’urgence. Il faut repenser son modèle de dispensation.

Modes de dispensation

Il est important de réfléchir en termes avantage/inconvénient.

Pour chaque mode de dispensation et distribution, les besoins doivent être listés.

Le système de dispensation retenu peut être mixte.

A titre d’exemple, le tableau ci-joint visualise les différents modes de dispensation.

Schéma de fonctionnement unité de soins/ pharmacie

Il permet de resituer le prescripteur, l’infirmière, le pharmacien et le préparateur. Ce schéma permet de visualiser les volontés de la pharmacie au terme du projet (jusqu’où la pharmacie peut-elle aller dans la dispensation et dans l’unité de soins, est-elle acceptée ?).

Moyens à mettre en œuvre et besoins complémentaires

Une grille à compléter découle de ces identifications :

• Activités nouvelles,
• Locaux, proximité et spécificités,
• Système d’information et intégration,
• Equipement,
• Personnel,
• Service rendu,
• Organisation,
• Coût.

Afin d'adapter au mieux son projet à son propre mode de fonctionnement, il est utile de se rendre sur d'autres sites afin de voir ce qui se fait.

LE PROGRAMME TECHNIQUE DETAILLE

Il est composé de 3 entités :

-Activités et proximités : à des activités correspondent des proximités ( dispensation, conseils, achats, gestion…)

-Répartition des surfaces par activités : Il est important de prendre en compte toutes les données par activités et d’en répartir les surfaces en fonction des résultats de volumes, flux et nombres de postes de travail.
Quelques exemples des différents points sont à prendre en compte :
*Proximité,
*Fonctions communes / personnel,
*Fonctions spécifiques,
*Réglementation,
*Hauteur sous plafond pour les magasins…

- Fiche technique par type de local : une fiche technique par local est construite à partir du PTD avec les caractéristiques du local.

Quelques exemples des différentes données :

*Type de local, surface utile, utilisation courante,

*Poste de travail et Equipement,

*Plafonds : Hauteur sous plafond hors gaines de circulation,

*Cloison et mur : vitrée à mi hauteur, mobile..,

Cf exemple : le PTD est représenté par un tableau par fonction :

Exemple d'une fiche détaillée par type de local

Centre Hospitalier de

PROGRAMME : FICHE DETAILLEE PAR TYPE DE LOCAL

FONCTIONS COMMUNES PHARMACIE CENTRALE

Le document produit décrit ainsi les activités, l’organisation, les flux, les volumes et les postes de travail.

L'architecte a toutes les clés en main pour réaliser l’avant projet sommaire du bâtiment.

Les projets de plans arrivent avec des numéros de version qui permettent de suivre le projet.

Entre l’Avant Projet Sommaire et l’Avant Projet Définitif, une marge de manœuvre existe le plus souvent à surface totale constante .Une réflexion au niveau de chaque pôle d’activité de l’établissement doit avoir lieu. L’architecte peut ainsi se voir demander nombreuses modifications dans chaque secteur.

Rappel sur le déroulement du projet (C .Curtelin) :

L’Avant Projet Sommaire (APS) est le moment où le projet se fige et où se prépare le dossier administratif (permis de construction).

Au stade de l’APS, le programme est déjà donné et il se doit d'être le plus précis possible.

Les évolutions entre APS et APD précisent le destin de certains locaux, finalisent les surfaces…ce sont des modifications théoriquement légères.

Le permis de construire a subi de nombreux contrôles à ce moment précis dont le contrôle sécurité et accessibilité: si certains points sont remis en cause, un modificatif du permis de construire devra être présenté.

Le projet peut évoluer entre APS et APD, mais le projet doit évoluer dans un cadre qui a été défini par le PTD, qui est le support du projet et ne doit pas être considéré comme un complément.

On note l’importance du suivi et la validation de chaque phase du projet, qui devront être réalisés avec beaucoup de sérieux.

LES SIMULATIONS ET FLUX

Des propositions de plans d’implantation doivent être réalisées. Toute l’équipe de projet doit participer aux simulations des postes de travail dans les surfaces données. Une grande attention doit être apportée aux différentes catégories de flux. Il faut sortir de ce cadre de travail pour regarder également tous les circuits dans l’établissement : visualisation des différents chemins pris par le matériel, par les médicaments pour voir par exemple s’il y a une rupture de charge (nécessité de prendre un ascenseur par exemple…)…

En conclusion :

• une gestion de projet efficace,
• un travail de réflexion sur l’existant et sur l’évolution du métier en Pharmacie Hospitalière,
• une démarche associant les différentes catégories de personnel de terrain,
• une collaboration avec les équipes de l’établissement : service technique, biomédical…
• une détermination quantitative et qualitative des flux prévisionnels, des postes de travail par secteur d’activités,
• une attribution de surface par activité avec une fiche technique détaillée sur les caractéristiques du local,
• un suivi permanent du déroulement " de la conception à la réalisation " avec une simulation du fonctionnement dans les futurs locaux,
• une marge de modification faible entre APS et APD d’où la nécessité de bien construire le PTD.

Sommaire Journées ACOPHRA du 7/12/2000