Point
de vue d’un responsable ressources humaines dans l’industrie
pharmaceutique
T. SALADIN, Laboratoire
Astra-Zeneca.
Certes il s’agit d’une expérience dans le milieu industriel mais la problématique reste la même puisqu’elle tourne autour des Hommes.
Depuis quelques temps déjà il faut que l’organisation, le travail change : " D’une légitimité de hiérarchie à une légitimité de leadership ".
Les contraintes changent ce qui entraîne une nouvelle manière de manager, nouvelle méthode de travail ; l’entreprise est en perpétuel remaniement, elle est composée d’individus qui évoluent rapidement, modification des mentalités, des objectifs individuels et collectifs…..
Par exemple chez Astra-Zeneca, nombreux sont les délégués médicaux, personnes mobiles, peu au siège et pourtant elles représentent l’entreprise en France. C’est pour cela que ces personnes doivent avoir un réel sentiment d’appartenance au groupe pour que le message qu’elle véhicule à Lille ou à Marseille soit le même. Ceci est possible uniquement grâce à la présence de manager de région ayant une excellente connaissance des objectifs de leur entreprise et une réelle communication avec ces délégués médicaux.
Introduction :
Le premier point de départ des fortes mutations dans le management est le contexte économique qui est marqué par des mutations permanentes (mutations économiques, nouvelles technologies……).
" Hier, la stabilité était la règle et le changement l’exception. Aujourd’hui c’est l’inverse " (H. Sérieyx, professeur à l’ESCP).
De nos jours l’instabilité est la règle. Le problème est que le contexte économique évolue plus rapidement que les mentalités qui doivent pourtant s’adapter. Le rôle du responsable des ressources humaines est d’accompagner ces changements.
Schématiquement on peut décrire Avant et Maintenant :
Avant :
Chef de service = Manager, il détenait la légitimité technique : l’expert, il avait l’autorité de compétence. C’était une gestion descendante : " Tu fais comme ça ! "
Avant, 3 à 4 ans auparavant, c’était le management d’un coté et les ressources humaines de l’autre.
Maintenant :
Chef de service détient toujours la légitimité technique mais il doit communiquer avec son équipe, la motiver en permanence pour qu’elle soit active, lui montrer la voie sans lui dicter, coordonner et organiser cette équipe.
Actuellement, c’est le management des Hommes.
Le contexte :
Un lien existe toujours entre un employeur et son employé c’est le contrat de travail qui définit le statut, le salaire, les horaires de travail….et plus largement la convention de l’entreprise fixe les droits, les devoirs et les règles internes auxquelles l’employé doit adhérer lors de son engagement pour l’entreprise.
Les personnes sont de plus en plus instruites, dynamiques avec un grand besoin de comprendre pourquoi elles travaillent.
En définitive, le premier objectif à atteindre dans la gestion du collaborateur est de gagner son adhésion.
Comment atteindre cet objectif :
Ne jamais oublier qu’en premier lieu ce sera la forme qui sera jugée ; la manière dont le message a été transmis.
Chaque individu possède un conscient lié au rationnel, au factuel et un subconscient qui est lié à l’irrationnel et à l’émotionnel. Ce subconscient a un rôle majeur en ce qui concerne l’avenir d’une relation. C’est pour cela qu’il ne faut jamais perdre de vu que le " ressenti " est plus important que le " dit ".
Etre manager, c’est communiquer en permanence certes en utilisant le verbal (le ton, les propos, la voix) mais sans oublier le non verbal (le regard, une poignée de main, la gestuelle, l’environnement….) qui a autant d’importance que le premier si ce n’est plus puisque le non verbal s’adresse directement au ressenti.
Il faut être capable de dire les choses en face clairement sans détour dans un environnement qui montre que l’on s’intéresse vraiment à l’autre c'est-à-dire téléphone coupé, regard en face….
=> Le message passe par les sentiments, l’émotionnel.
Chacun doit avoir le sentiment de gagner quelque chose dans telle ou telle action ; on ne doit pas avoir le sentiment de travailler pour le chef uniquement mais pour soi-même, pour son avenir professionnel.
Pour qu’une relation soit saine basée sur la communication, il faut être prêt à se remettre en cause, notre vision des choses n’est pas la seule valable, toujours essayer de se mettre à la place de l’autre. Dans cet état d’esprit, nous sommes dans le " VOULOIR " si non nous allons droit au conflit et nous sommes dans le " POUVOIR ".
Une réunion doit être préparée ; une bonne préparation fait 90% de la réussite de la transmission du message. Un message bien transmis permet d’augmenter les résultats grâce à une réelle implication de chacun.
Individualiser les objectifs en responsabilisant chacun avec un réel sentiment de collaboration.
C’est le contrat de fonctionnement " Manager – Collaborateurs ". Certes tu fais ceci pour te développer professionnellement mais que me donne-tu en retour : c’est le contrat " gagnant – gagnant ".
Ne pas oublier que les objectifs pour être considérés doivent être :
- spécifiques : définis pour un service
- mesurables : existence de protocoles, d’étapes définies….
- atteignables et réalistes: avec les moyens dont dispose l’équipe
- timés : ayant des échéances, des résultats intermédiaires… un planning précis.
Reprise de la comparaison de l’équipe à un bateau.
Déléguer certaines taches n’exclut pas de suivre leur avancement.
Le suivi doit être adapté à l’individu en fonction de ses moyens, de son caractère, de sa gestion des problématiques…Certaines personnes ont plus besoin d’être encadrées que d’autres.
L’entretien de suivi est primordial pour que l’objectif soit atteint dans les délais et pour que la personne ne se sente pas abandonnée face à ses problèmes.
| Cet entretien | doit être préparé : réunir tous les éléments, fixer le planning de ces entretiens. |
| doit être clair : aller droit au but, " où en sommes-nous ? ", concret. |
Pour ceci 2 règles sont à respecter :
=> " Un bon résultat, cela n’existe pas. Les seuls résultats qui comptent, ce sont ceux de l’année prochaine ".
La gestion d’équipe suppose de se situer au-delà de la gestion des situations individuelles prises séparément. Elle nécessite de prendre de la hauteur.
Le Manager efficace doit :
Le chef doit avoir une ouverture permanente sur :
- l’environnement qui entoure son entreprise : économie, réseaux, tendances actuelles…
- les composantes de l’organisation : être intégré à la structure
- les défis à venir
Il doit analyser les forces de son équipe : compter sur son bras droit, définir les suiveurs, les points faibles, les synergies de compétences…En définitive, il doit avoir une bonne connaissance de chacun ; cette connaissance sera acquise grâce aux entretiens (le face – face ").
Il doit aussi évaluer correctement la position de son service au sein de l’entreprise ; son image, sa crédibilité face aux autres, son rôle dans le groupe….
Une vision globale et franche est primordiale pour un chef de service afin de bien gérer son équipe. Un bilan des compétences de l’équipe doit être régulièrement fait, c’est le " Swot Analysis " :
Points forts |
Points faibles |
Opportunités |
Menaces |
C'est-à-dire faire une cartographie de son équipe avec le plus d’objectivité possible.
Le rôle du Manager est de :
Les structures pyramidales ont atteints leurs limites, le contexte actuel nous pousse inéluctablement vers une organisation transversale dans le souci de développer une réelle communication, ne plus rester cloisonner dans sa spécialité.
Par exemple :
Lors d’un lancement d’un produit chaque spécialité (réglementaire, marketing, production, assurance qualité…) doit travailler main dans la main pour que ce lancement réussisse. Si au contraire chacun gère cette tache indépendamment de leurs confrères, on peut être certain d’aller droit vers l’échec. Le maître mot de nos jours est l’organisation transversale impliquant une véritable communication, un réel partage des connaissances.
De part cette organisation transversale plusieurs bénéfices sont attendus :
- Améliorer la compréhension des enjeux de l’entreprise entre les différents métiers
- Délégation des responsabilités vers plus de collaborateurs
- Introduire plus de rigueur dans la planification des actions : définir le rôle de chacun dans le temps.
- Clarifier la formalisation du processus de décision : déterminer qui décide.
- Maximiser les chances de réussite de l’objectif commun
Cette équipe doit être pluridisciplinaire, composée de 5 à 6 membres avec un chef de projet, elle compose le " core team ". Les personnes du " core team " doivent travailler avec leur casquette d’origine et celle de cette nouvelle fonction.
Cette équipe peut faire appel à une seconde dite " task forces " qui a été constituée afin de répondre aux problèmes de la " core team ". Ce " task forces " est composé en fonction d’un problème avec un timing très rigoureusement défini.
Le fonctionnement de l’équipe projet repose sur :
- Chaque secteur sélectionne un de ces membres afin d’être le représentant de leur champs de compétences.
- Cette personne doit être crédible techniquement pour être considéré dans son groupe projet.
- Chaque membre a un ordre de mission clairement défini ; on doit lui donner les moyens pour réaliser son projet.
=> Le but de constituer un groupe projet est de prendre l’expertise là où elle est et de s’en servir au sein d’une équipe qui devient compétente pour mener à terme le projet.
Le chef projet :
Rôle de coordinateur et d’alerte par rapport aux délais. Le chef projet est choisit en fonction de ses capacités d’animation et de motivation, son charisme naturel, sa capacité d’écoute des uns et des autres, être capable de trancher, de prendre les décisions qui s’imposent.
Les compétences clés sont :
Le manager est au centre de tout, il doit avec les contraintes économiques, de temps et surtout avec chaque individus faire que l’entreprise atteignent ses objectifs.